Zwischen Können und Machen

Die Starnberger See Gespräche 2026 waren thematisch ziemlich breit aufgestellt. Es ging um die wirtschaftliche und politische Situation Deutschlands, um den Standort, Energie, Infrastruktur, Bürokratie und Regulierung, Europa, Kapital, künstliche Intelligenz und immer wieder um die Frage, wie Deutschland wirtschaftlich wieder stärker werden kann.

Entsprechend unterschiedlich waren die Perspektiven auf der Bühne. Unter anderem mit Andreas Weißenbacher, Achim Berg, Peter Harf, Jean-Remy von Matt und Joe Kaeser kamen Menschen zu Wort, die Unternehmen und wirtschaftliche Veränderungen aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln erlebt und gestaltet haben.

Ich will hier allerdings gar nicht versuchen, die einzelnen Vorträge der Reihe nach zusammenzufassen. Dafür waren die Themen zu unterschiedlich und ehrlich gesagt ist das auch nicht der Teil, der mich im Nachgang am meisten beschäftigt hat.

Ich schaue auf viele dieser Fragen zwangsläufig durch meine berufliche Brille. Seit 14 Jahren arbeite ich im Headhunting, seit rund neun Jahren beschäftige ich mich schwerpunktmäßig mit Vertriebspositionen. Deshalb habe ich während der Vorträge immer wieder bei Punkten aufgehorcht, die für mich unmittelbar etwas mit Vertrieb, Führung und der Entwicklung von Unternehmen zu tun haben.

Wie wird aus einer guten Idee irgendwann ein Geschäft? Warum schaffen es manche Unternehmen, hervorragende Technologie erfolgreich zu vermarkten, während andere genau an dieser Stelle Schwierigkeiten bekommen? Wie nah sind wir eigentlich noch am Kunden? Welche Rolle spielen Geschwindigkeit und Fokus? Und welche Führungskräfte braucht ein Unternehmen, wenn sich Markt, Technologie und Geschäftsmodell gleichzeitig verändern?

Das waren für mich einige der interessanteren Fragen des Tages.

Von der Innovation in den Markt

Achim Berg argumentiert seit Jahren, dass Deutschland durchaus über Technologie, Innovation und Know-how verfügt. Die größere Herausforderung sieht er häufig an anderer Stelle: bei Umsetzung, Geschwindigkeit und Marktdurchdringung.

Ein Beispiel aus seinem Vortrag fand ich dafür ziemlich passend: Bragi. Das deutsche Unternehmen hatte früh einen technisch sehr anspruchsvollen kabellosen Kopfhörer entwickelt und eine Vielzahl von Funktionen integriert. Technologisch beeindruckend, im Alltag aber offenbar nicht zuverlässig genug. Später kam Apple mit einer einfacheren Lösung auf den Markt und machte daraus ein Massengeschäft.

Das beschreibt etwas, das ich aus technisch geprägten Unternehmen durchaus kenne: Man ist sehr stolz darauf, was ein Produkt alles kann. Der Kunde interessiert sich allerdings zunächst einmal dafür, ob es sein Problem löst.

Vertrieb beginnt für mich deshalb nicht erst mit einem fertigen Produkt und einer Zielvorgabe. Ein guter Vertrieb bringt Informationen aus dem Markt zurück ins Unternehmen: Was beschäftigt Kunden wirklich? Was verändert sich? Welche Funktion ist tatsächlich kaufentscheidend und welche finden intern zwar alle großartig, interessiert draußen aber kaum jemanden?

Berg sprach noch einen zweiten Punkt an, den ich wichtig finde: Der Verkauf allein ist noch kein Erfolg. Gerade bei Software und digitalen Lösungen entscheidet die tatsächliche Nutzung mit darüber, ob aus einem Abschluss eine dauerhafte Kundenbeziehung wird.

Vielleicht müssten wir Vertrieb deshalb an manchen Stellen etwas weiter denken. Nicht nur bis zur Unterschrift, sondern bis zu der Frage, ob beim Kunden tatsächlich der versprochene Nutzen entsteht.

Was wir im Kostenwettbewerb nicht gewinnen können

Andreas Weißenbacher hat einen anderen Aspekt sehr deutlich gemacht. Deutschland und Europa werden nicht jeden internationalen Kostenwettbewerb gewinnen können.

Das muss gar keine pessimistische Feststellung sein. Es zwingt Unternehmen nur dazu, ziemlich ehrlich zu beantworten, wo sie überhaupt gewinnen wollen.

Wenn ein Wettbewerber ein vergleichbares Produkt dauerhaft günstiger herstellen kann, kann man versuchen, ebenfalls immer billiger zu werden. Oder man sorgt dafür, dass das eigene Angebot nicht mehr ohne Weiteres vergleichbar ist.

Weißenbacher hat am Beispiel von BWT beschrieben, wie aus technologischen Lösungen rund um Wasser und Energie neue Geschäftsmodelle entstehen können. Entscheidend fand ich dabei weniger die einzelne Technologie als die grundsätzliche Haltung: nicht jedes bestehende Produkt etwas günstiger anbieten, sondern überlegen, welchen zusätzlichen Nutzen man schaffen kann.

Je austauschbarer ein Produkt ist, desto stärker landet die Diskussion irgendwann beim Preis. Je klarer dagegen der spezifische Nutzen für einen Kunden ist, desto eher kann Vertrieb über etwas anderes sprechen als über den nächsten Rabatt.

Man muss nicht überall gewinnen

Peter Harf hat diesen Gedanken aus einer anderen Richtung aufgegriffen.

Bei seinen Investitionsentscheidungen spielt nicht die Frage eine Rolle, ob ein Unternehmen deutsch oder amerikanisch ist. Entscheidend sind für ihn Menschen, ein nachvollziehbares Geschäftsmodell, Wachstumsmöglichkeiten und letztlich die Frage, ob aus einer Idee tatsächlich etwas Großes entstehen kann.

Interessant fand ich seine Beobachtung, dass es deutschen Unternehmen und Gründern keineswegs an Ideen mangelt. Andere Märkte seien aber häufig besser darin, diese anschließend schnell zu skalieren.

Auch Harf kam damit auf einen Gedanken zurück, der an diesem Tag mehrfach auftauchte: Wir müssen nicht versuchen, in jedem Bereich gleichzeitig Weltspitze zu sein. Interessanter ist die Frage, wo Kompetenzen vorhanden sind, die sich international nur schwer kopieren lassen.

Ein Beispiel dafür lieferte für mich HK Engineering. Dort dreht sich seit Jahrzehnten fast alles um ein einziges Fahrzeug: den Mercedes-Benz 300 SL. Was zunächst nach extremer Einschränkung klingt, hat dazu geführt, dass über Jahrzehnte Wissen und handwerkliche Kompetenz aufgebaut wurden, die weltweit Kunden anziehen.

Das merke ich gerade auch bei meiner eigenen Selbstständigkeit. Nach vielen Jahren im Recruiting hätte ich mein Angebot problemlos deutlich breiter formulieren können. Ganz bewusst habe ich mich dagegen entschieden und konzentriere mich auf Schlüsselfunktionen im Vertrieb. Nicht weil andere Bereiche uninteressant wären, sondern weil ich überzeugt bin, dass Spezialisierung häufig mehr Wert schafft als der Versuch, möglichst viel abzudecken.

Was Deutschland weiterhin attraktiv macht

Joe Kaeser sprach ebenfalls über Wettbewerbsfähigkeit. Bei ihm fand ich allerdings einen Gedanken besonders interessant, der in der Standortdebatte manchmal etwas untergeht.

Bei all der Kritik an Bürokratie, Geschwindigkeit oder Infrastruktur erinnerte er auch daran, was Deutschland nach wie vor bietet. Dazu gehört vor allem die Rechtsstaatlichkeit. Für Unternehmen und Investoren ist es alles andere als selbstverständlich, sich darauf verlassen zu können, dass Verträge gelten, Eigentum geschützt ist und wirtschaftliche Entscheidungen innerhalb eines verlässlichen rechtlichen Rahmens getroffen werden können.

Gerade im internationalen Wettbewerb ist diese Rechtssicherheit ein Standortfaktor, den man vielleicht erst richtig zu schätzen weiß, wenn man sich Märkte anschaut, in denen diese Sicherheit nicht im gleichen Maße vorhanden ist.

Kaeser sprach aber auch darüber, dass vorhandene Stärken allein nicht reichen. Am Beispiel von Siemens beschrieb er eine enorme Transformation, bei der Geschäfte neu geordnet und eigenständiger aufgestellt wurden. Was teilweise als Zerschlagung eines traditionsreichen Unternehmens kritisiert wurde, verstand er als Fokussierung und als Möglichkeit, einzelnen Geschäften mehr Eigenständigkeit und Geschwindigkeit zu geben.

Bei Transformation landet man ziemlich schnell bei Führung

Eine Frage an Joe Kaeser lautete sinngemäß, woran Transformationen aus seiner Erfahrung zuerst scheitern: an Technologie, Organisation oder etwas anderem?

Seine Antwort kam ziemlich schnell: Leadership.

Das fand ich bemerkenswert, weil wir Transformation momentan sehr stark über Technologie diskutieren. Natürlich braucht man Technologie. Aber irgendjemand muss entscheiden, wohin die Reise gehen soll, welche Fähigkeiten dafür benötigt werden und wie eine Organisation anschließend zusammenarbeitet.

Und an dieser Stelle war ich gedanklich sehr schnell bei meiner eigenen Arbeit.

Bei der Besetzung einer Vertriebsführungskraft reicht die Frage „Kann der Vertrieb?“ eigentlich nicht aus. Mich interessiert zunehmend: Passt diese Person zu der Phase, in der sich das Unternehmen gerade befindet?

Ein Unternehmen, das einen etablierten Markt verteidigt, braucht möglicherweise einen anderen Vertriebschef als ein Scale-up, das internationalisiert. Ein Turnaround stellt andere Anforderungen als starkes Wachstum. Und ein Unternehmen, das gerade sein Geschäftsmodell technologisch verändert, braucht wiederum andere Fähigkeiten.

Ich habe in den vergangenen Jahren sehr gute Führungskräfte kennengelernt, die in einem bestimmten Umfeld hervorragend funktioniert haben. Daraus folgt aber nicht automatisch, dass sie in jedem anderen Umfeld genauso erfolgreich wären.

Nicht jede gute Führungskraft passt zu jeder Marktphase.

KI wird viel verändern. Aber nicht alles.

An KI kam an diesem Tag erwartungsgemäß niemand vorbei. Interessant fand ich aber, dass relativ wenig über einzelne Tools gesprochen wurde.

Mehrfach fiel der Gedanke, dass KI kein klassisches IT-Projekt ist. Das halte ich für richtig. Zunächst muss geklärt werden, welche Prozesse anders laufen sollen, wo überhaupt Wert entsteht und was man erreichen möchte. Erst danach kommt die Technologie.

Das betrifft Vertrieb genauso. KI kann Recherche übernehmen, Informationen strukturieren, Texte vorbereiten, Daten auswerten oder administrative Arbeit reduzieren. Entscheidend wird sein, was Vertriebsmitarbeiter mit der dadurch gewonnenen Zeit machen.

Wenn die Folge lediglich noch mehr Aktivität ist, ist wenig gewonnen. Wenn dadurch mehr Zeit entsteht, Kunden wirklich zu verstehen, Gespräche zu führen oder bestehende Beziehungen weiterzuentwickeln, sieht es anders aus.

Produktivität und Wirksamkeit sind nicht automatisch dasselbe.

Auch im Vertrieb dürfte sich dadurch verschieben, wo menschliche Arbeit besonders wertvoll ist. Informationen beschaffen und aufbereiten wird immer einfacher. Vertrauen aufzubauen, Zwischentöne zu verstehen, unterschiedliche Interessen zusammenzubringen oder in schwierigen Situationen Verantwortung zu übernehmen, bleibt etwas anderes.

Wenn alle dieselben Werkzeuge haben

Jean-Remy von Matt hat KI aus Sicht eines Kreativen betrachtet.

Eine Aussage von ihm fand ich besonders interessant: Für Kreative löst KI zunächst einmal das Problem des weißen Blattes. Statt bei null anzufangen, stehen innerhalb weniger Sekunden erste Ansätze da. Das macht Menschen aber nicht automatisch kreativer.

Von Matt erzählte dazu eine Geschichte aus seiner Kindheit. Ein anderer Junge hatte damals als einer der Ersten einen Fernseher und war damit natürlich der Star. Einige Zeit später hatten alle einen Fernseher und der Vorsprung war verschwunden.

Seine Mutter hatte dagegen eine Kinderolympiade organisiert. Die konnte man nicht einfach kaufen oder kopieren und genau deshalb blieb sie in Erinnerung.

Seine Schlussfolgerung war sinngemäß: Technologischer Vorsprung ist häufig temporär. Eigenständigkeit ist wesentlich schwieriger zu kopieren.

Ich glaube, dass dieser Gedanke für Vertrieb und Positionierung noch wichtiger wird. Wenn alle dieselben KI-Systeme verwenden, werden viele Dinge zunächst einmal ähnlicher. Angebote können schneller geschrieben werden, Präsentationen sehen professioneller aus und Informationen stehen jedem zur Verfügung.

Dann stellt sich erst recht die Frage: Warum eigentlich wir?

Von Matt sprach außerdem viel über Mut und über Organisationen, die Kreativität wollen, aber gleichzeitig jedes Risiko möglichst vollständig ausschließen möchten. Eine Analogie aus dem Motorsport brachte es für mich ziemlich gut auf den Punkt: Ohne Risiko gewinnt man kein Rennen.

Das bedeutet natürlich nicht, blind Risiken einzugehen. Aber auch Nichtstun ist ein Risiko. Gerade in Märkten, die sich schnell verändern, wird das manchmal vergessen.

Was bei mir von diesem Tag hängen geblieben ist

Natürlich wurde bei den Starnberger See Gesprächen viel darüber gesprochen, was in Deutschland gerade nicht funktioniert. Bürokratie, Energie, Infrastruktur, Regulierung, Geschwindigkeit – die Liste ist lang.

Trotzdem bin ich an diesem Abend nicht mit dem Gefühl nach Hause gefahren, dass uns grundsätzlich die Voraussetzungen fehlen. Was mich eher beschäftigt hat, war die Frage, warum wir aus dem, was vorhanden ist, nicht häufiger mehr machen.

Aus meiner Arbeit kenne ich vor allem den Blick auf den Vertrieb. Und dort sieht man ziemlich schnell, dass eine gute Strategie allein noch wenig bedeutet.

Irgendwann muss jemand entscheiden. Ein Markt muss priorisiert, ein Kunde verstanden, ein Produkt verkauft und eine Veränderung umgesetzt werden. Und manchmal muss ein Unternehmen auch erkennen, dass die Menschen, die es erfolgreich bis zu einem bestimmten Punkt gebracht haben, nicht automatisch diejenigen sind, die es durch die nächste Phase führen.

Das war für mich die Verbindung zwischen vielen der Beiträge an diesem Tag: Wir verfügen über Technologie, Know-how, Kapital und starke Unternehmen.

Was ich von diesem Tag mitnehme: Am Können mangelt es an vielen Stellen nicht. Entscheidend wird sein, was wir daraus machen.